Tämä artikkeli kuvaa kahta tapaa saada organisaation ylin johto ottamaan johtamisvastuu datahankkeista ja näkemään ne liiketoiminnan kehityshankkeina, ei pelkkinä IT-hankkeina.
DATAHANKKEIDEN JOHTAMINEN
Perinteisesti datahankkeita on johdettu alhaalta ylöspäin eli ne on jätetty pitkälti IT-ihmisten vastuulle. Syyt tähän ovat moninaiset, mutta ehkä tärkein niistä on ollut se, että liiketoimintajohto yksinkertaisesti kokee yhtä lailla IT:n kuin datan vaikeana ja haasteellisena aihealueena, johon perehtymiseen ei riitä aikaa eikä kiinnostusta.
Liiketoiminnan datavetoiset kehityshankkeet on pahimmillaan jätetty projektipäällikön vastuulle ”pelkkinä” IT-hankkeina. Parhaimmillaan vastuussa on ollut IT-johtaja, harvoin liiketoimintajohtaja, toimitusjohtajasta puhumattakaan.
Datan strategisen merkityksen kasvaessa organisaatioiden ylin ja liiketoiminnan johto on alkanut ymmärtää, että datalla on keskeinen asema liiketoiminnan kehittämisessä ja että sen tarjoamiin mahdollisuuksiin on pystyttävä paneutumaan uudella tavalla. Data ei enää nähdä kehittämisen välineenä, vaan monessa yrityksessä se on nousee liiketoiminnan ytimeen ja sen keskeiseksi sisällöksi. Tieto on valtaa.
Erilaiset tekoälysovellukset ovat viimeistään herättäneet koko organisaation näkemään datan merkityksen ja mahdollisuudet. Kiinnostus dataa kohtaan kasvaa organisaatioiden kaikilla tasoilla. On havahduttu siihen, että tarvitaan tietoa ja ymmärrystä datasta, johtamistaitoa ja osaamisen kehittämistä.
Vältä kriisi systemaattisella kehitystyöllä
Tässä artikkelissa lähestymme aihetta esimerkkitapauksen kautta, jossa vasta tilanteen kriisiytyminen sai liiketoiminnan havahtumaan ja astumaan datahankkeen johtoon.
Esimerkkitapauksen jälkianalyysi tuo esiin monia kriisitilanteesta syntyneitä oivalluksia, jotka toimivat kaikille käyttökelpoisina oppeina ja parhaina käytäntöinä siitä, miten kriisi voi ”pakottaa” johdon ottamaan uudenlaista vastuuta ja roolia, jotta katastrofi vältetään. Aina ei valitettavasti olla yhtä onnekkaita kuin tässä tapauksessa, ja huonosta johtamisesta tai johtamisen puutteesta seuraavat vahingot voivat olla mittavia ja kauaskantoisia.
Kriisille on olemassa myös vaihtoehto: systemaattinen, parhaimmillaan strateginen, kehitystyö, jonka kautta organisaation toimintatapa ja johtamisote saadaan käännettyä niin, että vastuu datahankkeen johtamisesta on liiketoiminnan johdolla. Datahankkeet nähdään liiketoiminnan kehittämisenä, ei IT-hankkeina.
Vaikka kriisi on aina mahdollisuus, suosittelemme ehdottomasti systemaattista etenemista. Parhaimmillaan se alkaa liiketoimintastrategiaan pohjautuvan datastrategian luomisesta, johon koko organisaatio sitoutuu ja tuntee omakseen.
1. ESIMERKKITAPAUS: KRIISIN KAUTTA UUTEEN JOHTAMISOTTEESEEN
Toivoton lähtötilanne
Suuressa organisaatiossa oli tiukat paikat: rakenteita ja prosesseja rajusti uudistava ERP-järjestelmä oltiin ottamassa käyttöön kuuden viikon kuluttua.
ERPiä oli pilotoitu yhdessä liiketoimintayksikössä. Tulokset olivat olleet yhtäältä rohkaisevia, toisaalta huolestuttavia: käyttöönoton myötä hetkellisesti putoavaksi suunniteltu tuottavuustaso ei ollutkaan noussut edes entiselleen, vaan jäänyt ”uudeksi normaaliksi” selvästi alle entisen tason.
ERPin Business Casessa tuottavuuden oli arvioitu nousevan merkittävästi. Toimittaja oli tehnyt merkittäviä parannuksia järjestelmään pilottivaiheen jälkeen, ja erityisesti käyttäjien koulutukseen ja tuen järjestämiseen oli panostettu.
Yksiköiden liiketoimintajohtajat olivat kuitenkin sitä mieltä, etteivät tehdyt muutokset ja panostukset järjestelmään riitä tuottavuuden parantamiseksi. He ilmoittivat toimitusjohtajalle vaativansa kokonaisuuksista yksityiskohtiin menevää, täsmällistä ja päivätasoista seurantaraportointia, jolla tuottavuuden palautuminen ja nousu varmistetaan.
Erityisen kriittinen oli suurimman liiketoiminnan johtaja, jonka vaatimus seurantaraportoinnista oli ehdoton.
ERP-järjestelmä ei tarjonnut vaadittua seurantaraportointia, eikä toimittajalla ollut mahdollisuutta sellaisen tuottamiseen, joten organisaation oli rakennettava tarvittava seurantaraportointi itse. Järjestelmä oli uusi, erittäin laaja eikä sen datoja ollut testattuina, eikä edes laajasti organisaation käytettävissä.
Organisaation oma tietotuotanto rakentui monivaiheisiin teknisiin osiin ja tyypillisesti uuden liiketoiminta-alueen tietotarpeiden rakentaminen kesti vähintään kuusi kuukautta, yleensä 12 kuukautta tai enemmän. Nyt aikaa oli kuusi viikkoa ja lähtötilanne oli – toivoton.
Toimitusjohtaja kuitenkin ”pyysi” tietotuotannosta vastaavaa henkilöä hoitamaan raportoinnin kuntoon täysin valtuuksin ja johdon tuella. Tämä suostui pyyntöön vastoin kaikkia järkiperusteita, uskoen kuitenkin ratkaisun löytymiseen.
Vastuuhenkilö lähti keskustelemaan haasteesta sekä ERP-toimittajan että tietotuotannon toteutustiimin ja -toimittajan kanssa. Kaikkien vastaus kuului: ”Ei mahdollisuuksia”.
Liiketoimintajohto sitoutuu
Muutaman unettoman yön jälkeen vastuuhenkilö muisti, että ERPistä oli rakennettu erillinen integraatio erääseen täsmätarpeeseen. Kävi kuitenkin ilmi, että tämä integraatio ei sisältänyt läheskään kaikkia tuotannon seuraamiseen tarvittavia tietoja. Sen lisäksi integraatiossa oli jo valmiiksi laskettuja ja jalostettuja tietoja, joiden pohjalta ei olisi mahdollista rakentaa oikeaoppista tietovarastoa.
Vastuuhenkilö totesi ”mustan pekan” jääneen käteen, mutta viimeisenä yrityksenään hän kääntyi sen suurimman liiketoiminnon johtajan puoleen, joka tiukimmin vaati seurantaraportointia, seuraanlaisella viestillä:
”En saa kaikkea mitä vaadit, mutta voin saada aikaan jotakin. Lupaan yrittää parhaani, jos sinä itse autat kädet savessa toteutustiimiämme, jotta voimme edes yrittää saada aikaan välttämättömän.”
Johtaja lupasi auttaa parhaansa mukaan ja kertoi ymmärtävänsä, miksi tilanne oli käytännössä mahdoton, koska oli opiskeluaikanaan ollut itsekin tekemässä johdon tietojärjestelmiä.
Tästä rohkaistuneena vastuuhenkilö esitti toteutustiimille pragmaattista ratkaisua: Unohdetaan se, miten tietovarastoja pitäisi oikeaoppisesti tehdä ja tehdään tämä suoraviivaisesti ”vanhanaikaisilla” tietokantamenettelyillä. Toimittaja suostui tähän, kun vastuuhenkilö lupasi, että tietovarasto modernisoitaisiin ERPin datojen valmistuttua.
Käytännön toimintamalli ja ratkaisu
Seuraavaksi vastuuhenkilö organisoi työn niin, että sen ytimen muodosti työpari, josta toinen tuli liiketoiminnasta ja toinen IT.stä. Liiketoiminnan edustaja oli mukaan lupautuneen liiketoimintajohtajan luottohenkilö ja IT-asiantuntija koko organisaation arvostama osaaja. Molemmat tunsivat hyvin ERPin tuotantotiedot.
Työpari velvoitettiin keskittämään kaiken aikansa ja energiansa seuraavan kuuden (tässä vaiheessa vain viiden) viikon ajan ratkaisun löytämiseen.
Seuraavat viikot työpari toimi vetäytyneenä kammioonsa, josta eliminoitiin kaikki ulkopuoliset häiriöt. Yhteys liiketoimintajohtajaan ja vastuuhenkilöön oli jatkuva ja tiivis. Toimittaja oli mukana tukemassa työtä.
Kävi ilmi, että seurantaraportoinnin datat tarjoava täsmäintegraatio oli vajavaista. Ja tietotuotannon toteutuksessa jouduttiin oikomaan oikeaoppiset mallit. Kaikesta huolimatta liiketoimintajohtaja esitteli neljän viikon kuluttua toimitusjohtajalle ja johtoryhmälle toimivan seurantaraportoinnin, jonka hän oli suunnitellut palvelemaan ERPin käyttöönoton tuottavuuden palautumisen seurantaa.
ERP otettiin käyttöön, tuottavuutta seurattiin ja toimenpiteitä tehtiin. Kukaan ei saanut potkuja ja ratkaisun luonut työpari nousi kiitosten ja arvostuksen keskipisteeksi.
Jälkianalyysi
Kun tilanteen eskaloituminen oli vältetty, oli jälkianalyysin aika.
Vastuuhenkilön mukaan avainasia onnistumisessa oli saumaton yhteys liiketoimintajohtajan ja hänen oikean kätensä – liiketoiminnan substanssin osaavan ja datatyön periaatteet ymmärtävän – liiketoimintavastaavan kesken.
Myös liiketoimintavastaavan ja hänen liiketoiminta-alueensa tuntevan IT-asiantuntijan yhteistyö toimi ja oli tuloksellista. Työpari pystyi yhdessä tukemaan tietovarastotoimittajaa niissä lukemattomissa päätöksissä, joita toteutusaikana nousi esiin.
Liiketoimintavastaava pystyi nojautumaan kaikissa päätöksissä liiketoimintajohtajaansa, jolle hän pystyi myös perustelemaan faktojen kautta toteutustyön realiteetit ja reunaehdot.
Vastuuhenkilö tiesi, että seurantaraportoinnin laajuus ei vastannut sitä mitä johto oli alun perin vaatinut. Hän tiesi myös, että kaikki luvut eivät voi olla oikein. Mutta yhtä kaikki, ratkaisun olivat suunnitelleet käyttäjät, liiketoimintajohto ja liiketoimintaosaaja, jolloin se ei ollut enää IT-ratkaisu vaan ”heidän lapsensa”, jonka käyttökelpoisuuden puolesta he olivat valmiit laittaman oman arvovaltansa ja ammattitaitonsa peliin.
Ratkaisua eivät myöskään kollegat kyseenalaistaneet, vaan se siirtyi tuotantoon ERPin käyttöönottoa edeltävänä päivänä johdon käyttökoulutusten myötä.
2. SYSTEMAATTINEN KEHITYSTYÖ
Esimerkkitapauksessamme kriisi oli paras konsultti ratkaisun löytymisessä. Mukana oli myös aimo annos onnea ja hyvää tuuria siinäkin mielessä, että vastuuhenkilö oli kokenut ja monissa liemissä keitetty konkari, joka uskalsi ottaa riskiä ja lähteä rohkeasti hakemaan ratkaisuja.
Tilanne on harvoin näin suotuisa, siksi organisaation kannattaa rakentaa liiketoiminnan ja datan yhteistyötä pitkäjänteisesti ja asteittain.
Suosittelemme seuraavaa neljää askelta.
A) Strategia lähtökohtana
Useimmilla organisaatioilla on liiketoimintaa ohjaava strategia tai strateginen suunnitelma, jonka on oltava myös datan kehittämistyön pohjana. Vain tätä kautta datahankkeet ovat ylimmän johdon silmissä niin uskottavia ja kiinnostavia, että se on valmis sitoutumaan ja paneutumaan niihin.
Kun dataa ja tiedon hyödyntämistä johdetaan organisaatiossa strategisesti, on johtamisote automaattisesti ylhäältä alaspäin, ”top down”.
Paras tapa rakentaa silta liiketoimintastrategian ja datan kehitystyön välille on laatia organisaatiolle datastrategia, joka lähtee liikkeelle organisaation toiminnan tarkoituksesta ja visiosta ja etenee strategisiin valintoihin ja tavoitteisiin, joita datalla ja tiedon hyödyntämisellä halutaan saada aikaan.
Datastrategian on puhuteltava liiketoimintajohtoa, siksi siinä on käytettävä liiketoiminnan kieltä ja vältettävä IT-jargonia. Paras tapa tuhota liiketoiminnan orastava kiinnostus on tehdä teknologialähtöinen datastrategia, joka vilisee erikoistermejä ja IT-lyhenteitä.
Jos organisaatio ei syystä tai toisesta katso tarvitsevansa datastrategiaa, on kuitenkin tärkeää sitoa kaikki datatekemiset organisaation toiminnan isompaan kuvaan, olipa se sitten nimeltään strategia, master plan tai liiketoimintasuunnitelma. Varsinkin pienillä ja aloittavilla yritykselle datatyötä voi ohjata toiminnan tarkoitus, missio.
Oleellista on, että datan kehittämistyö ei koskaan saa olla itseisarvoista ja irrallaan organisaation muista tekemisistä. Silloin ”top down” johtamisotetta ei koskaan synny.
B) Strategian toteuttaminen
Kun organisaation datan kehittämiselle on saatu strateginen suunnitelma, ollaan jo pitkällä. Mutta kokonaan toinen asia on saada vietyä strategia käytäntöön.
Sitouttaminen strategian toteuttamiseen alkaa jo strategiaa tehtäessä, siksi mukaan työhön on syytä ottaa mukaan laajasti liiketoimintaosaajia ja johtoa. Osallistuminen ja vuorovaikutus jo suunnitteluvaiheessa sitouttaa. Keskustelun kautta löydetään liiketoiminnan tarpeita ja erilaisia näkökulmia joka rikastuttavat lopputulosta.
Keskustelun ja kuuntelemisen on jatkuttava myös toteuttamisvaiheessa. Tarvitaan toistoa ja jatkuvaa viestintää, vaikeiden asioiden yksinkertaistamista ja innostamista, jotta koko organisaatio saadaan mukaan. Tässä ylimmän johdon rooli on ratkaiseva: kun toimitusjohtaja puhuu datastrategian tärkeydestä, viesti uskotaan.
Strategia viedään käytäntöön strategisten hankkeiden tai vuosisuunnitelmien kautta. Niissä strategia realisoituu yksittäisinä toimenpiteinä ja hankkeina, euroina ja henkilötyövuosina.
Silti on syytä muistaa, että harva strategia toteutuu sellaisenaan. Kun maailma ja toimintaympäristö muuttuvat, tulee strategiankin sopeutua muutoksiin. Siksi tilaa on aina jätettävä joustavuudelle ja ketteryydelle; mahdolliset kriisitkin on nähtävä uhkien sijasta mahdollisuuksina, kuten esimerkkimme osoittaa.
C) Liiketoiminnan ja datan yhteen linjaaminen
Monesti datastrategiatyössä pohdittavaksi tulee organisaation Data Governance, joka käytännössä tarkoittaa datan omistajuutta, rooleja ja vastuita organisaatiossa. Viime kädessä kyse on siitä, kenellä on valta ja vastuu organisaation tiedosta ja sen hyödyntämisestä.
Teoreettisia malleja datatyön organisoinnille on monia, mutta oleellista on luoda malli, jossa varmistetaan liiketoiminnan tarpeiden välittyminen mahdollisimman ”puhtaina” data-ammattilaisille, jotka kääntävät tarpeet datatuotteiksi, esimerkiksi erilaisiksi johdon raporteiksi.
Dataputken on oltava mahdollisimman suora, selkeä ja esteetön sekä teknisellä että henkisellä tasolla. Toisin sanoen teknologisen infrastruktuurin lisäksi viestinnän ja vuorovaikutuksen datan ja liiketoiminnan välillä on toimittava. On pystyttävä luomaan yhteinen ymmärrys tiedosta ja yhteinen kieli.
Esimerkkitapauksessamme kriisin kautta löytynyt työparimalli on osoittautunut myös yleispäteväksi ja suositeltavaksi toimintatavaksi: Liiketoiminnan tunteva liiketoimintavastaava välittää liiketoiminnan tarpeet IT-asiantuntijalle, joka puolestaa tuntee paitsi teknologian ja datatyön periaatteet myös kyseisen liiketoiminnan.
Me kutsumme tätä toimintatapaa tiedonhuoltomalliksi. Koska tiedämme, että vastaavista asioista käytetään eri organisaatioissa erilaisia termejä, korostamme etteivät ne tässä yhteydessä ole merkityksellisiä; oleellisia ovat mallin asiasisältö, roolitukset ja tehtävät.
Tiedonhuoltomallin toimivuuden kannalta on oleellista, että liiketoiminnan edustajalla eli tietovastaavalla on luottamuksellinen ja jatkuva yhteys alueensa liiketoimintajohtajaan, joka viime kädessä ohjaa tiedonhuoltoparin käytännön työtä.
IT-asiantuntija taas on dataosaaja ja tuntee datan tarjoamat mahdollisuudet. Kutsumme häntä tiedonhuoltajaksi. Hänellä on vastaavasti toimiva suhde IT-johtoon sekä tietojärjstelmätoimittajiin, joiden työtä hän ohjaa yhdessä tietovastaavan kanssa.
Tiedonhuoltoparia täydentää tarvittaessa analyytikko, joka tuottaa tietotuotteita ja -palveluita liiketoiminnan tarpeisiin. Tällöin puhumme tiedonhuoltotriosta.
Ihannetapauksessa organisaation jokaisella liiketoiminta-alueella toimii tiedonhuoltopari tai -trio, joka käytännössä varmistaa, että datahankkeissa priorisoidaan liiketoiminnan strategisia ja operatiivisia tarpeita fiksulla tavalla.
D) Tietokulttuurin rakentuminen
Liiketoiminnan ja datan yhteen linjaus on prosessi, joka tapahtuu vaiheittain. Se ei käy nappia painamalla tai käskemällä, vaan sille on annettava aikaa ja tilaa. Muutokseen tarvitaan myös johdon vahvaa tukea ja systemaattista johtamista.
Alkuvaiheessa luodaan tahtotila, opetellaan tuntemaan toinen sekä etsitään yhteiset asiat ja yhteinen kieli. Sitten yhteistyötä tekemällä voidaan lähteä hakemaan yhteisiä käytäntöjä. Yhteistyön vahvistuessa syntyy pari tai trio, jolla on selkeä rooli ja asema organisaatiossa sekä vaikutusvaltaa sekä sisäisesti että ulkoisesti.
Liikkeelle kannattaa lähteä pienesti yhdestä tai kahdesta tiedonhuoltoparista. Kun onnistumisia saadaan, innostavat ne muita lähtemään mukaan.
Kun liiketoiminta kokee, että sitä kuunnellaan tarkalla korvalla ja että se saa mitä tarvitsee, alkaa syntyä tietokulttuuri, jossa data ja tiedon hyödyntäminen ovat oleellinen osa kaikkien työtehtäviä.
Liiketoiminta on oivaltanut datan ja tiedon hyödyntämisen merkityksen liiketoimintatavoitteidensa saavuttamisessa.
Tietokulttuurin rakentumista tukee dataosaamisen kehittäminen, jossa kullekin ammattiryhmälle tarjotaan juuri sen tarpeita tukevia koulutuspolkuja.
Datavetoisen liiketoiminnan kehittymistä tuetaan arjessa ja edelläkävijöille annetaan työrauha ja seuraajia rohkaistaan esimerkkien voimalla.
Ja johto on tässä kehityksessä mukana sydämellään.
