Tämän viikon blogin on kirjoittanut yhtiömme toimitusjohtaja Jari Ylinen, joka on syyskaudella ollut auttamassa Hämeenlinnan kaupungin uuden strategian toteutusedellytyksiä tietojohtamisella. Jari on ollut tämän vuosikymmenen alussa neljä vuotta yhtiömme konsulttina HUSin johdon tietojärjestelmien kehittämisen Business ja Product Ownerina. Tämä blogi nostaa esiin Jarin kokemukset siitä, mitä tietojohtaminen parhaimmillaan voi olla.
Hei,
On hetkiä, jolloin organisaatio pysähtyy kysymään jotakin olennaista.
Ei siksi, että kaikki olisi pielessä – vaan siksi, että tiedetään voivan toimia paremmin.
Usein tuo kysymys liittyy strategiaan:
miksi se ei ohjaa arkea niin selkeästi kuin sen pitäisi, vaikka suunta on oikea ja tahto vahva?
Vastaus ei useimmiten löydy strategiasta itsestään.
Se löytyy tavasta, jolla tietoa käytetään – tai jätetään käyttämättä – johtamisessa.
Tämä tarina alkaa HUSista ja jatkuu Hämeenlinnaan.
Yhteinen nimittäjä on tietojohtamisen kyvykkyys ja sen konkreettinen ilmentymä: tilannehuone koko johtamisketjussa strategian toimeenpanon moottorina.
Oivallus syntyi käytännön paineesta, ei teoriasta
HUSin johtoryhmän strategiatyöskentelyssä oli jo käytössä tilannehuone-työskentely. Strategiaa ei käsitelty vain dokumenttina, vaan jatkuvana tilannekuvana: missä olemme, mihin olemme menossa ja miksi.
Todellinen oivallus syntyi kuitenkin HUSin yhden keskeisen toiminnon, sairaanhoidollisen erikoisalan toiminnan ytimessä.
Erikoisalalla arjen paineet olivat kovat: resurssit niukat, kysyntä kasvava ja päätöksiä oli tehtävä nopeasti. Tietoa oli paljon, mutta se oli hajallaan. Erikoisalan johtoryhmä sai raportteja, mutta yhteinen ymmärrys jäi puutteelliseksi.
Erikoisalan johtaja teki ratkaisevan havainnon:
ongelma ei ollut tiedon puute, vaan tiedon ja hiljaisen osaamisen erillisyys.
Tämän pohjalta syntyi kaksi keskeistä ratkaisua:
- Tietoperusteinen johtamisdialogi nostettiin johtoryhmätyöskentelyn ytimeen.
Kokouksissa ei vain katsottu lukuja, vaan pysähdyttiin tulkitsemaan: mitä nämä luvut tarkoittavat suhteessa toimintaan, potilastyöhön ja strategisiin tavoitteisiin. - Nimettiin sisäinen tietojohtamisagentti, osastonhoitaja, joka tunsi sekä toiminnan, ihmiset ja arjen realiteetit. Hänen tehtävänään ei ollut raportoida, vaan rakentaa silta hiljaisen tiedon, digitaalisen tiedon ja johtamisen välille.
Tässä kohtaa tietojohtaminen alkoi elää Ikujiro Nonakan tiedonluontimallin hengessä – vaikkei sitä sellaiseksi nimetty:
hiljainen tieto ja eksplisiittinen tieto kohtasivat dialogissa, ja käyttäjistä tuli kehittäjiä.
Tilannehuone syntyi dialogista – ei järjestelmästä
Erikoisalan johtamisketjussa tilannehuone ei ollut yksi huone tai yksi näyttö.
Se oli toistuva johtamisen hetki, jossa:
- data – eri johtamisketjun tasoilla käyttäjävetoisesti tarjoiltuna – toi näkyviin ilmiöt
- hiljainen tieto selitti niitä
- ja dialogi johti yhteisiin päätöksiin
Tietojohtamisagentti toimi tämän prosessin mahdollistajana:
- hän jalosti johtamisen tarpeet tietotuotteiksi
- varmisti, että tieto oli ymmärrettävää ja oikea-aikaista
- koulutti, sparrasi ja tuki esihenkilöitä
- teki onnistumiset näkyviksi ja rakensi palkitsevia käytäntöjä
Tärkeää oli myös se, että johtaja itse oli oppija. Hän teki näkyväksi oman keskeneräisyytensä ja loi tilan, jossa tieto ei ollut vallankäyttöä, vaan yhteistä oppimista.
Tässä syntyi tilannehuone-ajattelun ydin:
tieto + dialogi + toiminta = oppiva johtaminen.
Hämeenlinna: sama oivallus, uusi mittakaava
Hämeenlinnassa lähtötilanne oli erilainen. Kyse ei ollut yhdestä sairaalan erikoisalasta (joskin organisaationa todella isosta), vaan kokonaisesta kaupungista.
Tietojohtamisen nykytilaselvityksessä nousi esiin ilmiö, joka tunnistettiin nopeasti: tietosumu.
Tietoa oli paljon:
- järjestelmissä
- raporteissa
- Exceleissä
- ihmisten päässä
Mutta:
- aikaa kului tiedon kokoamiseen
- yhteinen kieli puuttui
- johtamisen keskustelu jäi usein taloustiedon varaan
- strateginen dialogi hajosi arjen kiireeseen
Hämeenlinnassa tehtiin ratkaiseva rajaus:
tietojohtamista ei lähdetty kehittämään raportointina tai IT-hankkeena, vaan johtamisen toimintamallina.
Keskiöön nostettiin tietoperusteinen johtamisdialogi – tietoisesti ja eksplisiittisesti.
Tilannehuone koko johtamisketjussa – Hämeenlinnan malli
Hämeenlinnassa tilannehuone ymmärrettiin verkostona, ei yksikkönä.
- Kaupungin johtoryhmä – strateginen tilannehuone
Johtoryhmän tehtävänä on muodostaa yhteinen näkemys kaupungin strategisesti tärkeimmistä ilmiöistä. Ei kaikesta kerralla, vaan 1–3 ilmiöstä, joita tarkastellaan syvällisesti.
Kysymykset ovat samat joka kerta:
- mitä tiedämme
- miksi tilanne on tämä
- mitä vaihtoehtoja meillä on
- mitä päätämme tehdä
Tämä luo rytmin, jossa strategia on jatkuvasti läsnä.
- Toimialat – tulkitseva tilannehuone
Toimialoilla strategiset ilmiöt puretaan toiminnalliselle tasolle. Tieto ei vain kulje alaspäin, vaan toimialat palauttavat ylöspäin:
- havaintoja
- riskejä
- kehitystarpeita
- tietotarpeita
Tässä dialogi alkaa aidosti elää.
- Yksiköt – arjen tilannehuone
Yksikkötasolla tieto kytkeytyy arkeen: palveluihin, prosesseihin ja ihmisten työhön. Tässä kohtaa hiljainen tieto on erityisen arvokasta.
Yksiköissä syntyvä ymmärrys ja havainnot palaavat osaksi koko kaupungin tilannekuvaa.
Näin syntyy jatkuva tiedonluonnin kehä – lumipallo, joka kasvaa käytössä.
Tietojohtamisen roolit ja “käyttäjä kehittäjänä” -ajattelu
Hämeenlinnan keskeinen oppi on sama kuin Sairaalassa:
ilman rooleja ei synny kyvykkyyttä.
Johtajilla ei ole aikaa olla yksin tietojohtamisen kehittäjiä. Siksi tarvitaan:
- johdon infoassistentteja / Data Coacheja
- tietotuoteomistajia
- tilannehuonefasilitaattoreita
Näiden roolien ytimessä on ajatus käyttäjä keskiössä:
tiedon käyttäjä on myös tiedon kehittäjä.
Kun käyttäjä pääsee käsiksi tietoihin, tulkitsee niitä ja osallistuu tietotuotteiden kehittämiseen, mystifioitu data muuttuu yhteiseksi omaisuudeksi.
Hämeenlinna: uuden strategian hengessä, edelläkävijyyttä rohkeasti ja positiivisesti
Hämeenlinnan tietojohtamistyössä yksi asia on noussut poikkeuksellisen selvästi esiin:
kaupungin johtoryhmä on aidosti halunnut ymmärtää, ei vain hyväksyä.
Haastatteluissa toistui sama sävy eri johtajien puheessa: strategiaa ei haluta jättää juhlapuheiden tai mittaritaulukoiden varaan, vaan sille halutaan rakentaa todellinen arjen ohjausvoima. Johtoryhmän jäsenet ovat olleet valmiita tarkastelemaan kriittisesti omia johtamiskäytäntöjään, ajankäyttöään ja sitä, miten tietoa todella hyödynnetään päätöksenteossa.
Erityisen merkittävää on ollut avoimuus keskeneräisyydelle. Useampi johtaja sanoitti saman asian eri tavoin: emme vielä tee tätä systemaattisesti, mutta haluamme oppia ja tehdä paremmin. Tämä ei ole itsestäänselvyys ylimmässä johdossa – mutta juuri tästä syntyy todellinen muutoskyky.
Hämeenlinnan johtoryhmä on myös tunnistanut yhteisen haasteen: kiire ei ole vain ajankäytön ongelma, vaan seurausta siitä, että tieto ei vielä tue johtamista riittävästi. Tämän ymmärtäminen on ollut ratkaisevaa. Sen sijaan että olisi etsitty nopeaa teknistä ratkaisua, on haluttu rakentaa tietoperusteista johtamisdialogia, joka helpottaa johtajien työtä ja tekee strategiasta yhteisen viitekehyksen.
Tässä mielessä Hämeenlinna ei ole edelläkävijä siksi, että kaikki olisi jo valmista.
Se on edelläkävijä siksi, että sen johto on osoittanut kypsyyttä, rohkeutta ja aitoa oppimishalua: valmiutta pysähtyä, kuunnella, keskustella ja rakentaa uutta tapaa johtaa tiedon avulla.
Juuri tällainen johtoryhmä luo edellytykset sille, että uusi strategia ei jää paperiksi – vaan alkaa elää päätöksissä, johtamiskäytännöissä ja lopulta koko organisaation arjessa.
Nyt alkaa toteutus
Hämeenlinnassa selvitys ja suositukset on tehty.
Se oli välttämätön pysähdys. Mutta se ei ollut päämäärä.
Nyt alkaa se vaihe, jossa:
- tilannehuoneet otetaan käyttöön
- johtamisrytmi muuttuu
- roolit alkavat elää arjessa
- tietosumu alkaa hälvetä
Tietojohtaminen ei tule valmiina.
Se syntyy dialogissa, kokeiluissa ja käytössä.
Lopuksi
Hämeenlinnan tarina ei ole kertomus valmiista mallista.
Se on kertomus kaupungista, joka päätti tehdä tietojohtamisesta strategian toimeenpanon ytimen.
Tilannehuone on tässä keskeinen väline – mutta vain siksi, että se tekee näkyväksi sen, mikä muuten jäisi piiloon:
ihmisten osaamisen, hiljaisen tiedon ja yhteisen ymmärryksen.
Kun nämä kohtaavat, strategia saa äänen.
Ja kun strategia saa äänen, se alkaa ohjata arkea.
Olemme työskennelleet valtaosan Suomen 30 suurimman yrityksen kanssa, syvennä osaamistasi DAMA Data Management Fundamentals –koulutuksessa tai vie data ja tekoäly käytäntöön kokeneiden asiantuntijoiden avulla Hovi Data Hubin kautta.
Ystävällisin terveisin,
Jari Ylinen
