Hei,
Meille tietotyön ammattilaisille tuttuja ovat erilaiset maturiteettimallit, joilla kuvataan tietokulttuurin kehittymistä alkuvaiheen kaoottisista ja reaktiivisista toimintamalleista kohti yhä kypsempää tiedonhallintaa ja analytiikkaa.
Myös organisaatiot ja niiden osana tiimit käyvät läpi eri kehitysvaiheita. Mitä pidemmällä tiimin toimintalogiikan maturiteetti on, sitä paremmin se pystyy luovimaan kompleksisessa ja epävakaassa ympäristössä ja saamaan aikaan syvällistä muutosta, transformaatiota.
Termi VUCA on lyhennys sanoista Volatilility, Uncertainty, Complexity ja Ambiguity, jotka voitaneen suomentaa sanoiksi epävakaisuus, epävarmuus, monimutkaisuus ja monimerkityksisyys. Tuttuja asioita meille jokaiselle niin henkilökohtaisesti, työelämässä kuin globaalistikin.
Paluuta vakauteen ei ole, siksi tarvitsemme myös tiimityöhön uudenlaista asennetta, ajattelua ja toimintatapoja.
Käymme tässä blogissamme läpi tiimien toimintalogiikan eri kehitysvaiheita ja tuomme esiin muun muassa sen, miksi tiimien itseohjautuvuutta ei käytännössä ole helppoa toteuttaa ja millainen tiimi pystyy toteuttamaan transformaatiota.
Tiimien viisi kehitysvaihetta
Olemme hahmottaneet tiimien toimintalogiikassa viisi eri vaihetta, joista kolme ensimmäistä edustaa niin sanottua konventionaalista logiikkaa ja varmasti valtaosaa data-alankin tiimeistä.
Kahdessa viimeisessä vaiheessa toimintaa leimaa epäkonventionaalisuus ja kyky ajatella ja toimia uudella tavalla; nämä tiimit pystyvät myös itseohjautuvuuteen. Niitä nimitämme postkonventionaalisiksi tiimeiksi.
Sinällään mikään hahmottelemistamme kehitysvaiheista ei ole lähtökohtaisesti hyvä tai huono. Kaikkia tarvitaan riippuen tiimin tehtävistä ja tavoitteista sekä organisaation kulttuurista. Mutta jos haetaan syvällistä muutosta, esimerkiksi digitransformaatiota tai organisaation muuntamista datavetoiseksi, johtamisen ja toiminnan maturiteetin on oltava korkea.
Jottei pohdintamme menisi liian vakavaksi, olemme antaneet eri kehitysvaiheille leikkisät nimet, jotka mielestämme tiivistävät osuvasti kunkin kehitysvaiheen hengen ja ilmapiirin, toki kärjistettyinä. Omia kokemuksiamme kustakin toimintalogiikasta kuvaamme kursiivilla kirjoitetuilla kommenteilla.
Esittelemämme vaiheet pohjautuvat löyhästi Fredrick Lalouxin rakentamaan malliin organisaatioiden evolutionaarisesta kehityksestä (Reinventing Organizations, 2014). Taustalla on myös Bill Torbertin luoma viitekehys johtajuuden kehittymisestä (Action Inquiry, The Secret of Timely and Transforming Leadership, 2004).
-
Ompeluseura
Ompeluseuralla ei ole määriteltyjä tehtäviä, tavoitteita eikä tarkoitusta. Yhteen kokoonnutaan muodon vuoksi ja ehkä sosiaalisista syistä. Muutosta ei tapahdu, eikä sitä edes tavoitella; yhteinen kahvihetki ja rupattelu riittää. Pääasia on, että on mukavaa ja kulissit ovat kunnossa.
Suso: Olen törmännyt näihin ompeluseuroihin istuessani yhdistysten hallituksissa. On turhauttavaa, kun kumileimasimena joutuu hyväksymään valmiiksi pureskeltuja esityksiä, eikä hallituksella itsellään ole mitään tavoitteita tai toiminnan tarkoitusta.
Mirjamaria: Konsulttiyrityksessä, jossa aikoinaan työskentelin, päätettiin siirtyä itseohjautuvaan organisaatioon. Tässä yhteydessä oli mahdollisuus perustaa eri teemojen ympärille kiltoja, joissa kyseisestä teemasta kiinnostuneet voivat toimia yhdessä. Osa killoista teki hyvää ja tavoitteellista kehitystyötä, mutta toiset muistuttivat enemmän ompeluseuroja. Minua toiminta ilman vastuunottoa ja todellisia tavoitteita ahdisti, koska se tuntui vain resurssien haaskaukselta.
-
Hiekkalaatikko
Hiekkalaatikko muodostuu omien alojensa kovista asiantuntijoista, joilla on yhteinen tavoite ja määritellyt roolit. Hiekkalaatikko tarvitsee vetäjän ja säännöt. Toimintaa ohjaa muutoinkin tietty hierarkisuus, siilot ja määrämuotoisuus.
Tiimi pyrkii aina parempaan, jopa täydellisyyteen. Ideat ja kokeilut eivät kuitenkaan välttämättä liity suurempaan kokonaisuuteen, esimerkiksi liiketoiminnan ja käyttäjien tarpeisiin tai organisaation strategiaan. Keskustelu ja kyseenalaistaminen tai vuorovaikutus tiimin ulkopuolisten kanssa saatetaan kokea jopa häiriötekijöinä. ”Älkää tulko sotkemaan meidän juttujamme.”
Suso: Tunnistan IT-alalla paljon hiekkalaatikoita, jotka omassa täydellisyyden tavoittelussaan eivät huomaa, että maailma heidän ympärillään muuttuu. Toisaalta viestinnän tekijänä ja johtajana arvostan näiden tiimien tietämystä, osaamista ja ammattitaitoa. Maailma kuitenkin rakentuu eksperttien asiantuntemukselle.
Mirjamaria: Olen työskennellyt tietovarastomigraatiota tekevässä tiimissä, jossa työskentely muistutti hiekkalaatikkoa. Tiimi koostui tietovarastokehittäjistä, jotka rakensivat omasta näkökulmastaan lähes täydellistä systeemiä, mutta omasta näkökulmastani koko hankkeen ja vähintään yksittäisten ratkaisujen liiketoimintahyöty oli kyseenalainen.
Olo oli ristiriitainen, koska toisaalta sain itsekin suurta tyydytystä teknisesti erinomaisista ratkaisuista ja työskentelystä hyvin samanhenkisten ihmisten kanssa. Toisaalta jouduin perustelemaan työn mielekkyyttä itselleni sillä, ettei minulla ole mahdollisuutta vaikuttaa siihen, tehdäänkö sitä vai ei ja minä voin tehdä siitä tietyn osan todennäköisesti tehokkaammin kuin kukaan muu.
-
Tuloksentekijät
Tällaista tiimiä arvostetaan nykypäivän työelämässä, sillä se pyrkii tuloksiin ja tehokkuuteen. Sillä on myös kyky ottaa huomioon liiketoiminnan ja käyttäjien tarpeet ja toteuttaa niitä. Prosessit, toimintatavat ja mittarit on systematisoitu; toiminnalla on vaikuttavuutta myös oman tiimin ulkopuolella. Strategia ohjaa toimintaa ja viestintääkin osataan panostaa.
Varjopuolena on, että vahva tavoitehakuisuus ja kilpailullisuus saattavat ohjata toimintaa liikaa ja itseisarvoksi tulevat ”nopeat voitot”, jolloin jotain oleellista ja tärkeää voi jäädä huomaamatta. Aikaa ei ole kyseenalaistamiseen, pohdintaan ja vuorovaikutukseen, jotka saattaisivat hidastaa tuloksiin pääsemistä.
Suso: Tällaiset tiimit ovat minulle tuttuja korporaatioelämästä ja olen itsekin johtanut niitä. On motivoivaa tehdä töitä, kun prosessit ja tavoitteet ovat selkeät ja viestintä pelaa. Homma pysyy hallinnassa niin kauan kuin toimintaympäristö pysyy vakaana. Jossain vaiheessa kuitenkin ymmärtää, että pelkkä tavoitteellisuus ei muutoksen tekemisessä riitä, varsinkin jos maa alla alkaa järkkyä. Keinot loppuvat.
Mirjamaria: Urani alussa työnkuvaani kuului tietynlaista verkkokauppojen konversio-optimointia. Tulokset muutoksista olivat helposti mitattavissa klikki-, liidi- ja euromäärinä. Startup-yrityksen johtoryhmä, jolle raportoin, ohjasi minua etsimään tietystä valikoimasta keinoja tulosten jatkuvaan parantamiseen. Nopeasti kuitenkin huomasin, että konversiomääriin vaikuttivat paljon enemmän sellaiset tekijät, joihin yrityksellämme ei ollut ainakaan silloisella toiminnan rajauksella mahdollisuutta vaikuttaa.
-
Kyseenalaistajat
Tämä tiimi ja sen jäsenet ovat jo havahtuneet pelkän tulos- ja tavoitehakuisuuden rajallisuuteen. Esiin nousee kysymys miksi teemme tätä. Onko toiminnallemme jokin tarkoitus pelkän tuloksen tavoittelun ohella? Onko toimintamme merkityksellistä, hyödyttääkö se laajemmin yhteiskuntaa tai jopa ihmiskuntaa?
Tarkoitustaan etsivä tiimi uskaltaa kysyä ja kyseenalaistaa vallitsevia olettamuksia ja uskomuksia. Se keskustelee paljon ja luo aktiivisesti sosiaalisia verkostoja sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella. Vaarana kuitenkin on, että keskustelu ja sosiaaliset suhteet painottuvat liikaa ja tavoitteet jäävät liian idealistisiksi. Pragmaattisuus unohtuu.
Suso: Kuulostaa start-up -pöhinältä. Kokemukseni mukaan tämän tiimin on tärkeää löytää toimintansa tarkoitus ja fokus, joiden ympärille toiminta rakennetaan. Parhaimmillaan tällainen tiimi pystyy itseohjautuvuuteen ja myös tietynasteiseen transformaatioon riippuen ympäristöstä, jossa se toimii. Jos muu organisaatio ja johto toimivat hiekkalaatikkosiiloissa, yrityskulttuuri ja rakenteet ovat kyllä tehokkaasti estämässä uudenlaista ajattelua ja toimintaa.
Mirjamaria: Kyseenalaistajat on ensimmäinen postkonventionaalinen vaihe. Nykyisin IT-alalla on standardi noudattaa ketterän kehityksen menetelmiä. Joskus tämän nähdään itsessään tekevän toiminnasta postkonventionaalista. Kokemukseni mukaan tiimi kuitenkin muokkaa menetelmän oman toimintalogiikkansa näköiseksi ja ketteräksi kutsuttu tiimi voi todellisuudessa olla missä tahansa kehitysvaiheessa.
-
Löytöretkeilijät
Löytöretkeilijöillä riittää rohkeutta ja luottamusta luovia tuntemattomillakin vesillä. He tietävät, että kokeilut, kriisit, ristiriidat ja jopa kaaos ovat oppimisen ja muutoksen välineitä ja että kaikkia näkemyksiä ja mielipiteitä kannattaa kuunnella sekä tiimin sisällä että sen ulkopuolella. Aito yhteistyö (collaboration) tiimin sisällä ja siilojen yli on mahdollista. Emotionaalinen turvallisuus antaa jokaiselle tilaa olla oma itsensä.
Periaatteet ohjaavat käytännön työtä ja itseohjautuva tiimi on löytänyt toiminnalleen syvällisen merkityksen. Uteliaisuus ja avoimuus myös paradokseille ja vastakohtaisuuksille johtavat innovaatioihin, jotka haastavat olemassa olevat uskomukset ja toiminnan säännöt. Tiimi pystyy transformaatioon, mikäli organisaation johto ja yrityskulttuuri ovat sitä tukemassa.
Suso: Työurallani korporaatioissa en ole päässyt näkemään enkä kokemaan tällaista tiimityötä. Sen sijaan konsulttina olen saanut olla mukana datastrategiaprosessissa, jossa lähdettiin liikkeelle tutkimusmatkailijan asenteella ja päädyttiin ravistelemaan olemassa olevia sääntöjä, uskomuksia ja rakenteita. Tämä oli mahdollista, koska muutoksella oli yritysjohdon täysi tuki ja prosessin lähtökohtana uuden toimitusjohtajan lanseeraama transformatiivinen liiketoimintastrategia.
Mirjamaria: Liiketoiminnan kehittäminen Ari Hovilla muistuttaa löytöretkeilyä. Koronakriisin tunnistetaan katalysoineen positiivista muutosta. Keskinäinen luottamus antaa tilaa todella kuunnella muita, tuoda pöytään oma näkemyksensä ja haastaa totuttuja toimintatapoja ja oletuksia. Ratkaisuja punnitaan myös merkityksellisyyden ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden näkökulmasta.
Lopuksi
Edustipa tiimisi mitä tahansa toimintalogiikkaa, on sillä aina mahdollisuus soveltaa toiminnassaan löytöretkeilijän otetta: kyseenalaistamista ja keskustelua; myötätuntoista uteliaisuutta ja avoimuutta uudelle. Terve lähtökohta on filosofi Sokrateen toteamus: ”Tiedän vain sen, etten tiedä.”
Ei ole tyhmiä kysymyksiä ja aina on tilaa ihmettelylle. Hyviä kysymyksiä ovat esimerkiksi: Mitä järkeä tässä on? Tarvitsemmeko tätä? Voisimmeko tehdä asiat toisin?
Vaikka epävarmuudessa eläminen on meidänkin mielestämme ajoittain sietämätöntä, VUCA-maailmassa on parempi oppia navigoimaan myrskyisillä vesillä sen sijaan että vain toivoisimme meren jossain vaiheessa tyyntyvän, sillä tyyntä ei valitettavasti ole odotettavissa.
Ystävällisin terveisin,
Suso & Mirjamaria
Kirjoittajat:
Suso Kolesnik: Susolla on pitkä kokemus ihmisten johtamisesta ja muutoksen tekemisestä sekä yritysten johtoryhmistä että coachina ja konsulttina. Viestintä, vuorovaikutus ja yhteisen ymmärryksen synnyttäminen saavat Suson aina syttymään. Ari Hovilla Suso toimii strategiakonsulttina.
Mirjamaria Petäjäniemi: Mirjamaria konsultoi ja kouluttaa Ari Hovilla. Hän on tehnyt koko uransa töitä tietovarastokehittämisen parissa. Työskentely konsulttina on mahdollistanut toimimisen monissa hyvin erilaisissa tiimeissä ja toimintaympäristöissä ja monipuolisen kokemuksen kerryttämisen tiimien toiminnasta.
PS. Tulossa erittäin tehokas SQL-jatkokurssi:
SQL Advanced – syventävät päivät
SQL-kielen perusteet jo osaavalle tarjoamme syventäviä tietoja ja taitoja tällä ainutlaatuisella käytännön kokemuksiin perustuvalla kurssilla. Mukana SQL:n uudempia piirteitä sekä runsaasti käteviä esimerkkejä ilmaisuvoimaisista käskyistä, joiden avulla saattaa säästää runsaasti turhaa työtä.
Moni kuluttaa paljon aikaa datan muokkaukseen eri välineillä tai ohjelmointikielellä. Käsittelemällä dataa SQL:lla säästät paljon aikaa. Tällä kurssilla opit kerralla hyvät menetelmät, kurssilla voit kokeilla ja sisäistää erilaisia lauserakenteita.
Lisätiedot ja ilmoittautuminen tästä.
